Karl Nielsen

Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation 

Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird.

Ver�ffentlichung im Buch: "Organisationales Lernen und Wissensmanagement - Praxiserfahrung aus Industrie und Beratung", Herausgeber Dr. Christiane Prange, Gabler Verlag, Herbst 2002

Wissensmanagement funktioniert nur, wenn es als professionelle Kommunikation von Visionsmanagement, Kommunikations-Training, Team-Entwicklung und Coaching begleitet wird. Human-Ressource-Management-Methoden aus den Bereichen: NLP als klassisches Kommunikationstraining, Coaching als Unterst�tzung f�r F�hrungskr�fte und Teams, Graves-Diagnostik als Managementinstrument und zur Teamentwicklung (www.NLP-Nielsen.de/graves.htm), Open Space als Startveranstaltung von Wissensmanagement, sowie Guerrilla-Marketing (www.Guerrilla.de) als kreativer Umgang mit Kunden, bieten daf�r vielf�ltige Unterst�tzung.

Wissensmanagement ist professionell intensivierte Kommunikation. Es geht dabei um den Austausch (die Kommunikation) dar�ber, was die zentralen Fragestellungen sind, zu denen Wissen gesammelt werden soll, darum wie etwas gut funktioniert und wie es m�glich ist, das allen leicht zug�nglich zu machen. Begeistertes miteinander und voneinander lernen steht dabei im Mittelpunkt. Die Computertechnik sollte ein Unterst�tzungsinstrument f�r den Menschen sein. Aktuell wird viel zu oft anders herum gedacht. Oft steht am Beginn von Wissensmanagement die Anschaffung teurer Computer Hard- und Software. Dann kommt die Frage, wie man die Mitarbeiter an diese Maschinen gew�hnen kann. Sinnvoll ist es anders herum. Zuerst kommt die menschliche Kommunikation dar�ber, was erreicht werden soll und wie es erreichbar ist und dann k�nnen Computer dabei die Arbeit erleichtern. Betriebliche Ver�nderungen durch Wissensmanagement in der Form von professionell verbesserter Kommunikation �ber Best Practice f�hren zu gro�er Arbeitserleichterung. Es hilft, den Menschen effektiver (mit besseren Ergebnissen), effizienter (mit geringerem Aufwand) und humanit�rer (mit h�herer Arbeitszufriedenheit) die Ziele innerhalb der Firmenvision umzusetzen. Als Anpassung des Menschen an die Computertechnologie verk�mmert Wissensmanagement zur unsinnigen Sammlung von Trivialit�ten �ber die jeder in der Firma Witze macht. Erfolgreiches Wissensmanagement braucht deshalb begleitend Visionsmanagement mit gelebter Corporate Identity (CI) und Kommunikationstraining mit kooperativer Teamentwicklung. Nur so k�nnen sich die Ver�nderungsprozesse, die Wissensmanagement mit sich bringt, positiv auswirken. F�hrungskr�fte nutzen in den letzten Jahren verst�rkt Coaching, um diese Herausforderungen des Managens von Ver�nderungsprozessen (Change-Management) zu meistern. Daf�r gibt es inzwischen auch schon die ersten Coaches, die sich darauf spezialisiert haben: die Wissensmanagement-Coaches.

Ich berichte hier von einem Projekt in einer Firma, das mit einer Zukunftswerkstatt 1994 begonnen hat, dann in ein 3-j�hriges Projekt zur Lernenden Organisation m�ndete und dessen Ergebnis professionelles kommunikatives Wissensmanagement in der Firma ist. Dieses Firmenprojekt hat sich gleichzeitig auf die von meinem Institut angebotene Kommunikationsausbildungen ausgewirkt. Es f�hrte zur Integration von Wissensmanagement in unsere Ausbildungen und zum Angebot einer Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach. Dieser Coach ist mit insgesamt rund 100 Ausbildungstagen im Zeitraum von 4 Jahren f�r die Unterst�tzung der kommunikativen Herausforderungen von F�hrungskr�ften bei der Einf�hrung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagementprojekten bestens geeignet. Durch seine Erfahrungen als NLP-Trainer und als Coach, mit den Arbeitsschwerpunkten Einzelcoaching, Teamcoaching, Teamentwicklung, Wissensmanagement und Kommunikationstraining ist er der geeignete Spezialist f�r dieses Gebiet. Mit der interventionsorientierten Entwicklungstheorie von Firmen und Menschen (Graves-Diagnostik) und den ziel- und ressourcenorientierten Kommunikationstechniken des NLP bestehen durch seine Unterst�tzung die besten Voraussetzungen f�r erfolgreiches, innovatives Wissensmanagement. 

1. Ausgangssituation

Die Firma: Die Firma, �ber die ich beispielhaft berichte, ist ein privater Anbieter von Berufsausbildungen an 6 Standorten in Deutschland mit zus�tzlicher zentraler Weiterbildungsabteilung, mit insgesamt etwa 200 Mitarbeitern (teilweise auf Honorarbasis) und rund 1500 Kunden im Jahr. 

Der Trainer: Ich bin als Diplom-Soziologe, Diplom-Psychologe, Lehrcoach, NLP-Lehrtrainer, Organisationsentwickler und KommunikationsTrainer der Leiter der Trainingsfirma: "NLP-& Coaching-Institut Berlin" (www.NLP-Nielsen.de). Seit 1986 biete ich im Netzwerk mit anderen Trainern Seminare und Coaching an zu Themen wie: KommunikationsTraining, Lernende Organisation, Graves-Training, Coaching, NLP-Ausbildungen, Coach-Ausbildungen. Zu meinen "Mitarbeitern" (www.nlp-nielsen.de/profile.htm) geh�rt ein Netzwerk von 24 Kommunikationstrainern (Honorarbasis), vom DelphinStrategienTrainer bis zum Guerrilla-Marketing-Spezialisten.

Als wir 1986 das erste NLP-Institut in Berlin gr�ndeten, lag der Schwerpunkt in den NLP-Ausbildungen. Erst angesichts der gesellschaftlichen Entwicklung unserer Wissensgesellschaft (eher Informationsflutgesellschaft) in den letzten Jahren entstand vermehrt die Nachfrage nach Teamentwicklung und Coaching in Firmen. Die Herausforderungen in vielen Firmen ver�nderten sich in diesem Zeitraum. Es zeigte sich, dass die Firmen den h�chsten Gewinn machen, die auf die Kundeninteressen am schnellsten und besten eingehen. Dazu bedarf es einer hohen Flexibilit�t der Mitarbeiter bei der best�ndigen Optimierung von Arbeitsprozessen, schneller Kommunikationswege f�r die Erkenntnis von Ver�nderungen der Kundenw�nsche und der Bereitschaft, das in der Firma vorhandene Wissen im Sinne von Best Practice optimal zu nutzen. Die daf�r n�tigen F�higkeiten und Einstellungen werden den Firmenmitarbeitern bei ihren Ausbildungen nicht vermittelt. Durch KommunikationsTraining und Coaching k�nnen sie das jetzt nachholen. Da kontinuierliche Ver�nderungen bei vielen Mitarbeitern Unsicherheit und Unzufriedenheit ausl�sen, brauchen sie f�r diese Herausforderung ein auf sie abgestimmtes kompetentes Training. Nur so l�sst sich die Innere K�ndigung bei den Mitarbeitern vermeiden und ein Erfolg versprechendes kommunikatives miteinander Umgehen mit den Zielen: Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozesse (KVP) im Sinne von Best Practice, Identifikation mit der Firmenphilosophie als Corporate Identity (CI) bei gleichzeitiger hoher Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitergesundheit erreichen.

Durch diese Ver�nderungen in den Arbeitsanforderungen in Firmen entsteht ein erh�hter Bedarf an gelungener Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen der Firma und zwischen den Kunden und den Mitarbeitern. Und es besteht ein Bedarf an speziellen Trainings- und Prozessbegleitern daf�r. In unseren NLP- und Coaching-Ausbildungen, die im wesentlichen eine Erh�hung kommunikativer Flexibilit�t durch das Training professioneller sozialer und kommunikativer Kompetenz beinhalten, spiegelt sich diese Ver�nderung der Kundeninteressen wider. Wir f�rdern die Kommunikation der Kursteilnehmer auch durch die Nutzung von kursinternen Diskussionsforen im Internet, integrieren Erfolgsteams und Wissensmanagement in die Ausbildungen und wenden in der Trainerausbildung Open Space und Coaching f�r die F�rderung von Ausbildungsprojekten an. Die Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach ist unsere aktuellste Antwort auf die ver�nderten Erwartungen unserer Kunden.

Der Auftrag: Ich wurde 1994 eingeladen als Kommunikations-Trainer eine Zukunftswerkstatt in der Firma durchzuf�hren. Teilnehmer des Trainings waren: die 12 �rtlichen Bereichsleiter und ihre Stellvertreter, die Leitung der Weiterbildung und ihre Stellvertretung, das Controlling und die Direktion und ihre Stellvertretung. Insgesamt also 17 Menschen aus 3-5 Hierarchieebenen: Direktion, Controlling, Bereichsleitung und Stellvertretung. Ziel dieser 3 Tage war die Entwicklung einer Corporate Identity f�r die Firma �ber die Kl�rung, was bisher h�tte besser laufen k�nnen, was zuk�nftig wie laufen soll und wer welche Erfahrungen mit wichtigen Firmenthemen im Sinne von Best Practice (Wissensmanagement) anderen in der Firma zur Verf�gung stellen kann. Der Methode Zukunftswerkstatt entsprechend war am 3. Tag die Aufteilung in: Was macht wer, wie genau, bis wann, mit wem, mit welchem Oberziel?

Als ich ein Jahr sp�ter wieder als Kommunikations-Trainer zur Nachbereitung der im letzten Workshop selbst gesetzten Ziele der Teilnehmer eingeladen wurde, zeigte sich, dass der Betriebsalltag nur die Umsetzung eines kleinen Teils der Ziele erm�glicht hat. Wir �berpr�ften die damals gesetzten Ziele und vereinbarten, dass wir 1 Jahr sp�ter wieder zusammenkommen und die Erfolge auswerten w�rden. Nach einem weiteren Jahr kamen die Teilnehmer zu der Erkenntnis, dass nur eine kontinuierliche Begleitung die Umsetzung ihrer Ziele im Rahmen von Corporate Identity, Teamentwicklung und Wissensmanagement erm�glicht. Gemeinsam entschieden sie sich nach meinem 3. Workshop bei ihnen, f�r eine kontinuierliche Arbeit an ihrer Kommunikation untereinander mit den Zielen:  

• Erarbeitung der Corporate Identity, 

• F�rderung der Teamentwicklung 

• Austausch �ber Best Practice (Wissensmanagement) bei den herausfordernden Firmenaufgaben.

2. �berblick �ber Planung, Inhalte und Methoden

Nach der Zukunftswerkstatt vor 2 Jahren und den 3 Tagen zu DelphinStrategien vor einem Jahr, f�hrte ich dann in Organisationsentwicklung zur Lernenden Organisation mit integriertem NLP-Business-Practitioner ein. Nach den ersten 3 Tagen: "Bestandsaufnahme, Ziele und Ressourcen", entschieden sich die 17 Teilnehmer f�r das gesamte Trainingspaket mit Techniken f�r die Entwicklung professioneller, sozialer und kommunikativer Kompetenz.

2.1  Techniken zur Entwicklung professioneller kommunikativer Kompetenz

Es gibt eine ganze Reihe an angewandten Techniken wie z.B. Techniken aus Mindells Prozessmoderation (Eisberg), Anker, Meta-Modell-Fragetechnik, Disney-Strategie etc. Diese Techniken jetzt im einzelnen zu erl�utern, w�rde an dieser Stelle zu weit f�hren. Vielmehr sollen hier einige etwas breiter angelegte Methoden angef�hrt werden. Wichtig f�r das Wissensmanagement im Sinne von Best Practice ist es, sich dann dar�ber auszutauschen, wer mit welchen Herausforderungen wie umgeht und welche Erfahrungen zu optimalen Umgangsweisen bestehen oder noch zu erarbeiten w�ren. Diese Erfahrungen bestimmen dann wesentlich die Auswahl der Technik. Inhaltlich geh�rten zum Wissensmangement in jedem Fall das Wissen um erfolgreiche, gelungene Kundenbeziehungen, das Wissen um angstfreie Kommunikation im Sinne von "Fehler sind erlaubt" und das spezielle F�hrungskr�ftewissen f�r effektives Konfliktmanagement.  

Nachfolgend sind einige erl�uternde Beispiele angef�hrt:

Methoden f�r st�rkere Kundenorientierung sind dabei z.B.:

• Wahrnehmungsschulung: Damit Sie die Hinweise, die Ihnen Ihr Gespr�chspartner, �ber die Art wie er etwas gut verstehen kann gibt, bewusst erkennen. 

• Training in K�rpersprache: Damit Sie sich durch Ihre K�rpersprache gezielt auf Ihren Gespr�chspartner einstellen k�nnen und Offenheit, Zuwendung und Verst�ndnis signalisieren. 

• Gezielte Frage- & Vermittlungstechniken: Damit Sie so nachfragen k�nnen, dass Sie genau wissen, was Ihr Gespr�chspartner mit dem meint, was er sagt und genau darauf eingehen k�nnen. 

Methoden f�r bessere Kommunikation sind dabei z.B.:

• Ressourcevolles Zustandsmanagement: Lernen Sie Methoden, mit denen Sie sich in die innere Haltung bringen, in der Sie die Herausforderungen des Lebens genie�en k�nnen.

• Permanente Integration von Feedback: Nutzen Sie das Feedback, das Sie auf unterschiedlichen Ebenen permanent geschenkt bekommen, zur �berpr�fung von Kommunikationsbarrieren, L�sungsm�glichkeiten und zur Richtungskontrolle.

• Werte und �berzeugungen ber�cksichtigen: �berpr�fen Sie Ihre Ziele darauf, wie sie zu Ihren Werten und �berzeugungen passen. 

Methoden f�r effektiveres Konfliktmanagement sind dabei z.B.:

• Klare Zielvorstellung: Das Bild Ihrer inneren Vorstellung vom Ziel ist entscheidend f�r Ihre Motivation und Ihre Klarheit in Verhandlungssituationen. �berpr�fen Sie Ihre Ziele, indem Sie sie in angemessene Etappenziele einteilen, die Beziehung zu �bergeordneten Zielen kl�ren und unerw�nschte Nebeneffekte rechtzeitig erkennen.

• Unterschied zwischen Verhalten und Absicht: Verbinden Sie sich bei einem "st�renden" Verhalten mit der positiven Absicht, die dahinter steht, und finden Sie neue Wege f�r die Verwirklichung dieser Absicht.

• Flexibilit�t im Denken, F�hlen und Verhalten: Ver�ndern Sie Ihr Denken, F�hlen und Verhalten solange, bis Sie Reaktionen bekommen, die in die Richtung des von Ihnen erw�nschten Verhandlungsziels gehen. 

Diese Methoden enthalten sowohl die Standardinhalte einer NLP-Practitionerausbildung (klassisches Kommunikations-Training) als auch konkrete Techniken zur Umsetzung der 5 Disziplinen der Lernenden Organisation (klassische Organisationsentwicklung).

Die 5 Disziplinen sind: 

Personal Mastery / Pers�nliche Entwicklung bedeutet, sich grundlegende F�higkeiten f�r mehr Kundenorientierung, bessere Kommunikation und effektiveres Konfliktmanagement anzueignen. Es bedeutet Weiterentwicklung in Selbstmanagement und kommunikativer Kompetenz.

• Mentale Modelle bedeutet, sich mit bef�higenden und behindernden inneren Einstellungen und �berzeugungen aus�ein�anderzusetzen und sie bei Bedarf flexibel zu ver�ndern. Vor 500 Jahren war die Erde noch eine Scheibe. Heute ist das einzige was st�rt der Kunde. 

• Gemeinsame Visionen bedeutet, sich die Zeit zu nehmen, gemeinsam kraftvolle Ziele und Visionen zu entwickeln, die motivierend wirken und auch in �konomisch schweren Phasen eine positive Orientierung darstellen.

• Team-Lernen / Teamentwicklung bedeutet, sich bewusst f�r den Synergieeffekt gemeinsamen Denkens und Handelns zu entscheiden. Ein Ganzes ist viel mehr als die Summe seiner Teile und eine v�llig neue Qualit�t.

• Systemdenken bedeutet, permanentes Feedback in den Arbeitsprozess zu integrieren, die Folgen von Entscheidungen im Voraus so genau wie m�glich zu untersuchen und seine Flexibilit�t andauernd weiterzuentwickeln. 

2.2 Graves Diagnostik f�r die Art des Einsatzes solcher Techniken

Damit der Trainer wei�, wie er solche Techniken bei Mitarbeitern im Team-Coaching oder bei F�hrungskr�ften im Einzel-Coaching optimal einsetzt, ben�tigt er ein Diagnostiksystem, das ihm hilft zu erkennen, wie jemand etwas am leichtesten versteht, welchen Werten er folgt und wie seine Motivation aktivierbar ist. Nach der Darstellung dieses Diagnostikinstruments nach Graves unter 2.2 werde ich das an den Beispielen unter 3 aufzeigen und auch beim Wissensmanagement-Coach unter 5 darauf eingehen.

Clare W. Graves war als amerikanischer Psychologieprofessor ein Zeitgenosse von Abraham Maslow. Er akzeptierte nicht den Endpunkt der Maslowschen Pyramide als Endpunkt der menschlichen Entwicklung. 

Das Graves-Modell besagt, dass sich, als Reaktion auf bestimmte menschliche Existenzbedingungen, bestimmte Wertesysteme entwickelt haben. Diese Wertesysteme sind einerseits psychische Versuche, auf bestimmte geschichtliche Existenzbedingungen angemessen zu reagieren und andererseits entwickeln sie sich antithetisch als Gegenbewegung zu dem jeweils herrschenden Wertesystem. Im Graves-Modell werden 8 Entwicklungsstufen beschrieben. Auf jeder Stufe gibt es eine positive gesunde Auspr�gung und wenn der nat�rliche Entwicklungsprozess aufgehalten wird, auch negative problematische Auspr�gungen. Zudem gibt es auf jeder Stufe a) Menschen, die gerade sehns�chtig in diese Stufe hineinwachsen m�chten und in diesem Werteset die L�sung dringender aktueller Probleme sehen, b) Menschen, die in diesem Wertesystem die darin herrschenden Vorstellungen repr�sentieren und ihre Vorteile daraus ziehen und c) Menschen, die gerade dabei sind aus diesem System herauszuwachsen und eher die Begrenzungen des Systems wahrnehmen. Einzelne Menschen durchleben diese Wertesets, die gleichzeitig Filter f�r ihre Wahrnehmung darstellen und bestimmend sind f�r die Art der L�sungen, die sie f�r Probleme bevorzugen. In Firmen haben sich durch die Firmenphilosophie und die bisherige Entwicklung der Firma solche Wertesets bewusst und unbewusst etabliert. Es gibt b�rokratische Firmen (Gravesstufe 4), bei denen es ganz viele Vorschriften gibt und erfolgsorientierte Firmen (Gravesstufe 5), bei denen nur der Erfolg z�hlt und gemeinschaftsorientierte Firmen (Gravesstufe 6), bei denen die gegenseitige R�cksichtsnahme wichtiger ist als Vorschriften oder Erfolg. Je nach Entwicklungsstand der Firma wird Wissensmanagement anders verstanden und die Motivation der Mitarbeiter sieht auf unterschiedlichen Gravesstufen v�llig anders aus.

Bei der Motivation f�r Wissensmanagement kommt es darauf an die Mitarbeiter bei dem Wertesystem abzuholen, das sie pflegen und Schritt f�r Schritt darauf aufzubauen. Wenn man Wissensmanagement bei "B�rokraten" (Gravesstufe 4) einf�hren will, muss man die Struktur und Vereinbarungen und Regeln von Wissensmanagement hervorheben. Bei "Erfolgsmenschen" (Gravesstufe 5) kommt es darauf an die Ergebnisse und Erfolge, die man damit erreichen kann, hervorzuheben. Bei den "Gemeinschaftsmenschen" (Gravesstufe 6) ist es wichtig die gemeinschaftsf�rdernde Wirkung von Wissensmanagement ins Zentrum der Argumentation zu setzen.

Eine �berarbeitete Zusammenfassung dieser Stufen auf den Grundlagen von Claire W. Graves, Don Beck & Chris Cowan, sowie Ken Wilber findet sich im Folgenden:

Auf der 1. Stufe (beige: archaisch-instinktiv) reagieren die Sammler und J�ger auf ihre Existenzbedingungen mit Interessen, die sich ums �berleben drehen. Nahrung, Wasser, W�rme, Sex und Sicherheit haben Vorrang. Wenn sich auf dieser Existenzebene Horden oder Banden bilden, dann ist der �berlebenskampf im Zentrum des Zusammenschlusses. Die Gruppenbindungen sind hier sehr locker.

• Diese Art des Seins kommt in fr�hen menschlichen Gesellschaften vor, bei Neugeborenen, senilen Alten, Alzheimer Patienten im Sp�tstadium, verwirrten Obdachlosen, Hungernden Massen und Explosionsschockopfern.

• Wissensmanagement und Best-Practice: wahlloses Sammeln aller Informationen, Daten, Fakten und Unterlagen.

• Ken Wilber: Etwa 0,1% der erwachsenen Bev�lkerung, 0% Macht

Auf der 2. Stufe (purpur: magisch) bilden sich im n�chsten Entwicklungsstadium Gruppen, die in den Naturgewalten g�ttliche Kr�fte sehen, die es zu bes�nftigen gilt. Opfer werden in ritualisierter Form n�tig, um den Zorn der G�tter zu bes�nftigen. Magische kollektive Riten werden durch einen Medizinmann angeleitet. Hier sind jetzt ganz andere Werte aktiv. Die Gruppe hat die Macht �ber den Einzelnen. Bedingungslose Unterordnung wird erwartet.

• Vorkommen: Glaube an Voodoo-�hnliche Verfluchungen, Blutschw�re, Familienrituale, Aberglaube; verbreitet in der Dritten Welt, in Gangs und organisierten �St�mmen".

• Wissensmanagement und Best-Practice: Austausch magischer Spr�che, gegenseitiges Vorlesen des Horoskopes, heimliche Verfluchungen, Aberglaube und Hoffnung auf Wunder, zuf�llige Ereignisse werden als Hinweise darauf gedeutet, was man tun soll.

• Ken Wilber: Etwa 10% der erwachsenen Bev�lkerung, 1% Macht

Auf der 3. Stufe (rot: Helden, Egomanen, Einzelk�mpfer) entwickelt sich der Held heraus, der die Gruppenzw�nge der Stufe davor als zu einschr�nkend erfahren hat. Er lebt impulsiv, selbstzentriert und strebt nach Unabh�ngigkeit. Das entspricht dem Zeitalter der Stra�enr�uber, Ritter und �lonesome� Cowboys (Lucky Luke). Jeder traut nur sich selbst und ist auf seinen Vorteil bedacht. Sofortige Bed�rfnisbefriedigung, Charisma, Power und Bewunderung sind wesentlich. K�rperliche Gewalt und Selbstjustiz sind anerkannt.

• Vorkommen: rebellierende Jugend, feudale K�nigreiche, epische Heroen, James Bond B�sewicht, Anf�hrer von Gangs (Rocker, Neonazis), Gl�cksritter, New-Age Narzissmus, wilde Rockstars, Attila der Hunnenk�nig, Milit�rdiktaturen, Bossing, Mobbing und Korruption.

• Wissensmanagement und Best-Practice: Sammeln von Informationen, wie man andere ausschalten kann, wie man sich r�cksichtslos durchsetzt und wo die Schw�chen der Gegner liegen.

• Ken Wilber: Etwa 20% der erwachsenen Bev�lkerung, 5% Macht

Auf der 4. Stufe (blau: B�rokratie, Gesetze, Regeln) entsteht die Erkenntnis, dass gegen die Gefahren solcher Stra�enr�uber und Ritter nur Gesetze und Regeln helfen. Diese Entwicklung f�hrt �ber K�nigsh�user und H�fe, an denen es h�fisch/h�flich nach strenger Etikette zugeht und die wilden impulsiven Emotionen einer h�fischen/h�flichen Z�hmung unterworfen werden (siehe Norbert Elias: Der Prozess der Zivilisation) bis hin zu den Revolutionen, die im Namen von Gleichheit, Br�derlichkeit und Freiheit die gesellschaftliche Gewaltenteilung durch Verfassungen absichern. Dazu ist eine riesige B�rokratie n�tig, mit der alles geregelt und in Gesetzen festgehalten wird. Typisch sind Titel, Frustrationstoleranz, Moral, Unflexibilit�t, Versprechen auf sp�tere Belohnung im Himmel, eiserne Disziplin, Loyalit�t und Gnade.

• Vorkommen: B�rokratie, Parlamentarismus, Kommunismus, religi�ser Fundamentalismus (z.B. Christentum und Islam), Pfadfinder, Patriotismus, Psychoanalyse als Z�hmung des wilden ES, Verwaltungen, Organisationen

• Wissensmanagement und Best-Practice: Alle Abl�ufe werden normiert, kontrolliert und alles wird zertifiziert (ISO 9000), Stellenbeschreibungen werden ausgearbeitet, Hierarchien festgelegt und Zust�ndigkeiten geregelt.

• Ken Wilber: Etwa 40% der erwachsenen Bev�lkerung, 30% Macht

Auf der 5. Stufe (orange: Kapitalismus, Gewinner, Erfolg) hat sich der Kapitalismus entwickelt. F�r den Kapitalisten z�hlt nur das Ergebnis, der Gewinn, der Erfolg. Strafen f�r Gesetzes�bertretung sind in der Kalkulation schon mit ber�cksichtigt. Ziel ist die Anh�ufung von Geld. Der freie Markt regelt alles. Fortschritt ist nur durch Wettbewerb denkbar. Jeder kann alles erreichen: vom Tellerw�scher zum Pr�sident von Amerika. Auf dieser Stufe werden Gewinner und Verlierer systematisch produziert. Management bei Zielvereinbarungen mit finanziellem Belohnungssystem ist beliebt.

• Vorkommen: Notensystem in unseren Schulen, Verhaltenstherapie, Olympiade, Wall Street, Marktwirtschaft, aufstrebende Mittelklasse auf der ganzen Welt, Kosmetikindustrie, Modeindustrie, Materialismus

• Wissensmanagement und Best-Practice: Die Vorgesetzten sind daran interessiert das Wissen ihrer Mitarbeiter f�r ihre Zwecke herauszufinden. Der Chef f�hrt eine Kartei �ber seine Mitarbeiter (Wissenslandkarten), in die er z.B. eintr�gt, wer wen bei der Konkurrenz oder bei einer bewilligenden Beh�rde wie genau kennt. Benchmarking ist die Sammlung des Wissens, wie die Konkurrenz etwas macht. Wissensmanagement l�uft nur mit finanziellen Anreizsystemen.

• Ken Wilber: Etwa 30% der erwachsenen Bev�lkerung, 50% Macht

Auf der 6. Stufe (gr�n: Gemeinschaft) ist die Geldorientierung den Menschen zu wenig. Sie reagieren auf die kapitalistische Entfremdung mit Werten die in der Gemeinsamkeit liegen. Alles wird breit diskutiert. St�rungen haben Vorrang. Alle sitzen im Kreis. Nur wenn sich alle einig sind und keiner mehr Bedenken hat, kann man aktiv werden und den gemeinsam beschlossenen Konsens gemeinsam umsetzen. Wenn man will, kann man die Sinnsuche der 68'er Bewegung, der Frauenbewegung, der Anti-Vietnambewegung und der Hippiebewegung damit in Verbindung bringen. Es liegt der Mangel des Gemeinschaftsgef�hls zugrunde. Gef�hle und F�rsorge treten an die Stelle von kalter Rationalit�t; liebevolles Sorgen f�r die Erde und das Leben sind wichtige Werte. Clare Graves sagt: �Dieses System sieht die Welt relativistisch. Das Denken zeigt eine radikale, fast schon zwanghafte Tendenz, alles von einem relativistischen, subjektiven Bezugsrahmen her zu betrachten." Im Extremfall werden hier selbst kriminelle T�ter relativistisch subjektiv voller Mitleid "verstanden".

• Vorkommen: Rogerianische Gespr�chspsychotherapie, humanistische Psychologie, Befreiungstheologie, Weltkonzil der Kirchen, Greenpeace, Menschenrechtsfragen

• Wissensmanagement und Best-Practice: Jeder ist bereit, sein Wissen den anderen zur Verf�gung zu stellen, um daf�r soziale Anerkennung zu genie�en. Teamorientiert soll jeder gleichen Zugang zu dem gesamten Wissen erhalten.

• Ken Wilber: Etwa 10% der erwachsenen Bev�lkerung, 15% Macht

Als 7. Stufe (gelb: Flexibilit�t, delphinisch) entwickeln Menschen jetzt die Sehnsucht nach H�chstleistungen und Grenzerfahrungen. Der Delphin und das Delphindenken stehen symbolisch daf�r. Wie lassen sich bestehende Einengungen so �berwinden, dass alle Beteiligten einen Gewinn davon haben? Wie ist es m�glich Dinge elegant, effizient und effektiv zu erreichen. Wie l�sst sich dabei gleichzeitig der Kitzel des bisher Unerreichbaren erleben? Unterschiede und Pluralit�ten lassen sich in voneinander abh�ngigen, nat�rlichen Str�men integrieren. Egalitarismus wird erg�nzt durch nat�rliche Rangordnungen und Qualit�ten. Wissen und Kompetenz tritt an die Stelle von Macht, Status oder Gruppensensitivit�t. Systemisch denkend k�nnen sich die Menschen auf dieser Stufe flexibel auf allen vorhergehenden Stufen bewegen: In Notfallsituationen k�nnen sie den roten Kraftantrieb aktivieren; als Antwort auf das Chaos nutzen sie vielleicht die blaue Ordnung; bei der Suche nach Arbeit hilft ihnen vielleicht ihr oranger Zielerreichungsantrieb; in Liebesbeziehungen und mit Freunden aktivieren sie gr�ne Beziehungsf�higkeiten. Typisch f�r die ersten 6 Stufen ist, dass jede Stufe davon ausgeht, dass ihre Werte die richtigen sind. Erst ab der 7. Stufe steht die systemische Sicht der Zusammengeh�rigkeit des gesamten Systems in einer Art erleuchteten Erkenntnis. Die 7. Stufe stellt einen qualitativen Sprung in der Entwicklung der Menschheit dar von Mangelmotivation zu Seinsmotivation (Maslow, Fromm).

• Vorkommen: Sowohl Chefs aus der 5. Stufe, die erfolgreich Ziele umgesetzt haben und sich dann irgendwann fundamental die Frage nach dem Sinn des Lebens stellen, als auch sensitive teamorientierte Gemeinschaftsmenschen k�nnen den Sprung zu dieser Stufe schaffen. Selbst wenn sie unter gr��eren Belastungen oft wieder auf fr�here Stufen regredieren, bleibt ihnen die Seinsmotivation ein Herzenswunsch und sie werden bei der n�chstbesten Gelegenheit wieder die 7. Stufe leben. Selbstorganisierte Netzwerke kooperierender Unternehmer (z.B. NLP-Trainer, Wissensmanagement-Coaches), die flexibel bei ausgew�hlten Projekten zusammenarbeiten.

• Wissensmanagement und Best-Practice: Flexibilit�t ist hier das Zauberwort. Wissen wird auf dieser Stufe gesammelt �ber elegante, effektive, effiziente, systemisch-�kologische L�sungen, die fr�here begrenzende Sichtweisen �berwinden. Wissen zu teilen bedeutet seinen Standpunkt zu erweitern. Ver�nderung macht Freude und die Grundlage besteht in der Seinsmotivation au�ergew�hnliche Leistungen aus Spa� an der Herausforderung zu erbringen.

• Ken Wilber: Etwa 1% der erwachsenen Bev�lkerung, 5% Macht

In der letzten beschriebenen 8. Stufe (t�rkis: holistisch) geht es den Menschen um globales Denken: Weltfrieden, Beenden des Welthungers, gleiche Rechte f�r alle Menschen, schonende Nutzung der Weltressourcen, Verst�ndnis f�r die Welt als Lebewesen (Gaia) sind hier die neuen Werte. Mit dieser Stufe wird der Dalai Lama in Verbindung gebracht, sowie Fairtrade und Bodyshop. Vielleicht kann man auch die Lebenseinstellungen von Budda, Jesus und Gandhi dieser Stufe zuordnen.

• Wissensmanagement und Best-Practice: �ber diese Stufe gibt es noch zu wenig praktische Erfahrungen. Ganz pragmatisch reicht es aktuell aus, diese 8. Stufe gemeinsam mit der 7. Stufe zu behandeln.

• Ken Wilber: Etwa 0,1% der erwachsenen Bev�lkerung, 1% Macht

3. Ausschnitte aus dem Training, bzw. Team-Coaching

In der beschriebenen Firma haben die teilnehmenden Mitarbeiter alle unter 2.1 aufgef�hrten Techniken gelernt. Ich habe die jeweilige Technik erkl�rt, mit einem Teilnehmer vorgef�hrt, die Teilnehmer haben die Technik in kleinen Gruppen auf ihre Arbeitssituation angewendet und wir haben die Erfahrungen damit sowohl sofort danach als auch beim n�chsten Treffen reflektiert. Als Beispiel m�chte ich die Anwendung der NLP-Disney-Technik im Firmentraining beschreiben. Sie kann sowohl von einer einzelnen Person angewendet werden als auch von einem Team.

3.1 Die NLP-Technik: �Disney Strategie� als Beispiel 

Walt Disney wurde von Robert Dilts (dem aktuell bekanntesten Vertreter von NLP) modelliert, um seine erstaunlichen F�higkeiten herauszufinden, mit denen er seine Firma und Projekte zum Erfolg gef�hrt hat. Dazu hatte er die 3 zentralen mentalen Prozesse Tr�umer, Realist und Kritiker bei der Projektplanung getrennt. Robert Dilts beschreibt in seinem Buch "Zukunftstechniken" die Idee hinter der Technik folgenderma�en: "Ein h�ufig auftretendes Problem in Teambesprechungen ist, dass der Tr�umer etwas vorschl�gt, auf das der Kritiker sofort negativ reagiert, weil er es f�r unm�glich h�lt. Darauf wiederum reagiert der Tr�umer mit Widerstand und beginnt, seine Position zu verteidigen. Dies missf�llt dann dem Kritiker, und es entsteht ein endloser Kreislauf von Argumenten. Zuletzt stellt der Realist fest, dass die Zeit abgelaufen ist und man an die Arbeit zur�ckkehren  muss. Alles endet in einem chaotischen Durcheinander von gegens�tzlichen Positionen. Der Zyklus schreitet nicht voran, weil sich Tr�umer und Kritiker st�ndig gegenseitig unterbrechen. In einer erfolgreichen Gruppe unterst�tzen sich die Mitglieder gegenseitig mit ihren jeweiligen St�rken. Der Tr�umer produziert eine Reihe von Ideen, aus denen der Realist einen Prototyp fertigt, den der Kritiker bewertet, und so weiter." ... "Sie erinnern sich, dass Disney f�r die Rollen von Tr�umer, Realist und Kritiker jeweils unterschiedliche R�ume besa�. Im Studio des Tr�umers hingen Bilder, Zeichnungen und inspirierende Zitate an den W�nden. Der Raum war bunt und chaotisch; Kritik war nicht gestattet, nur Tr�ume! In der Abteilung des Realisten sa�en die Animationszeichner mit ihren Zeichentischen und allen m�glichen modernen Hilfsmittel, die sie zur Realisierung der Tr�ume ben�tigten. Die Tische waren in einem gro�en Atelier so arrangiert, dass sich alle Zeichner gegenseitig sehen und miteinander sprechen konnten. Disneys Kritikerraum war eine kleine Kammer unter einer Treppe, wo er sich die gezeichneten Entw�rfe anschaute und beurteilte. Der Raum war sehr eng und hei�, so dass ihn alle den "Schwitzkasten" nannten." 

Bei der Anwendung der Technik werden die 3 Orte f�r den Tr�umer, den Realisten und den Kritiker zuerst systematisch aufgebaut und das Verh�ltnis der Orte zueinander von einem 4. Metaort aus thematisiert. Erst dann beginnt die Arbeit mit dem konkreten ausgew�hlten Projekt �ber die unterschiedlichen Orte in der Reihenfolge Tr�umer, Handelnder und Kritiker mit Reflektion vom Metaraum aus. Nach einiger Zeit entwickelt sich eine dynamische Diskussion aus den unterschiedlichen Positionen, die solange gef�hrt wird, bis eine gegenseitige Unterst�tzung aller 3 Positionen sichtbar wird. Wichtig ist dabei, dass es sich nicht um einen konsensualen Kompromiss handelt, dem alle 3 vern�nftig zustimmen und danach dann typischerweise keiner mehr Lust an der Umsetzung hat, sondern um eine Integration mit Synergieeffekt.

3.2  Die Art der Motivation dieser speziellen Firmenmitarbeiter im Vergleich zu Firmen auf anderen Gravesstufen

Meine Einsch�tzung der Firma und ihrer Mitarbeiter lag auf der Gravesstufe 6. Damit war die erfolgversprechendste Ansprechm�glichkeit der Gruppe das Thema Gemeinschaft und feinf�hlige R�cksichtsnahme aufeinander. Deshalb f�hrte ich die Disneystrategie mit den Hinweisen ein, dass es sich um eine Technik handelt, die den Synergieeffekt in einem Menschen oder in einer Gruppe in den Vordergrund stellt. Es geht darum, unterschiedliche Sichtweisen eines Projektes zu integrieren, sodass alle beteiligten Menschen und ihre unterschiedlichen Meinungen w�rdevoll ber�cksichtigt werden. Au�erdem legte ich bei der Einf�hrung meinen Schwerpunkt auf Argumente wie spielerisch und kreativ, was dem Werteset der 6. Stufe entspricht. Nonverbal achte ich bei einer 6-er Gruppe darauf, immer die ganze Gruppe im Blick zu haben und auf Fragen oder St�rungen sofort einzugehen. Hier haben St�rungen Vorrang. Auch meine Gestik wendet sich vorwiegend an die ganze Gruppe. Damit stelle ich sicher, dass die Aufmerksamkeit der Teilnehmer relativ hoch bleibt und stelle ein optimales Lernklima f�r diese Gruppe mit diesem Werteset her. 

W�re aus dem bisherigen Kontakt f�r mich ersichtlich, dass der Schwerpunkt der Gruppe auf der Gravesstufe 5 liegt, dann w�rde ich meine Einf�hrung diesem Werteset anpassen. Ich w�rde von Erfolgen reden, von Zielen und von Motivation. Auch meine nonverbale Art w�rde ich diesem Inhalt anpassen. Ich w�rde mit mehr Motivation reden und mich darauf einstellen F�hrungsqualit�ten in der Form von Durchsetzungskraft zu zeigen. Hier haben St�rungen keinen Vorrang. Die Ziele und der Erfolg stehen im Mittelpunkt. Gruppen auf der Ebene 5 brauchen einen Trainer, der ihnen sagt wo es langgeht und der sich durchsetzt, damit sie optimal bereit sind von ihm zu lernen. Die Disney-Strategie beschreibe ich hier als eine Technik mit der Motivation erzeugt wird, Kr�fte in die richtige Richtung geb�ndelt werden und gro�e Erfolge mit dieser Technik erzielbar sind.

W�re aus dem bisherigen Kontakt f�r mich ersichtlich, dass der Schwerpunkt der Gruppe auf der Gravesstufe 4 liegt, dann w�rde die Disney-Strategie als bew�hrte Technik beschreiben, mit einer Abfolge bei der es wichtig ist, dass jeder Schritt auf den davor liegenden aufbaut. Ich w�rde die ausgeteilten Unterlagen dazu mit der Gruppe Schritt f�r Schritt durchgehen und hervorheben, dass diese Technik dabei hilft, Dinge wirklich gut deutsch ordentlich zu machen, im Sinne von "Made in Germany". Nonverbal w�rde ich darauf achten, dass meine Kleidung eher ordentlich seri�s konservativ wirkt, w�rde auf ordentliche vollst�ndige S�tze achten, meine Stimme w�rde ich eher ruhig geordnet klingen lassen, ich w�rde die Pausenzeiten und den Ablauf vorher klar angek�ndigt haben und zwischendurch immer wieder betonen, dass sich diese Technik bisher sehr bew�hrt hat bei der vern�nftigen Planung, �berpr�fung und Umsetzung von Projekten.

Falls zwischendurch ein Teilnehmer Fragen stellt, die in der Art wie er sie stellt auf eine andere Gravesstufe schlie�en lassen, dann beantworte ich solche Fragen sowohl nonverbal als auch verbal auf der von ihm angesprochenen Stufe und verhalte mich danach wieder auf der allgemeinen Gravesstufe dieser Gruppe. Dadurch habe ich meine Antwort f�r den Frager so verpackt, dass er sie leicht verstehen kann, habe seine Werte ber�cksichtigt und er ist wieder motiviert im Boot. Gehe ich nicht auf seine Stufe ein besteht die Gefahr, dass er mehrfach zur�ckfragt, wir viel mehr Zeit f�r seine Frage brauchen als n�tig und er eventuell viel seiner Begeisterung und Motivation am Seminar verliert, weil er sich vom Trainer nicht richtig verstanden f�hlt. 

3.3 Der Verlauf im konkreten Firmenbeispiel

Zwei Seminarteilnehmer w�hlten das gemeinsame Projekt: "Stellenbeschreibung", bei dem sie ins Stocken gekommen waren. Im ersten Schritt aktivierten wir die 4 Disneypositionen: Tr�umer, Realist, Kritiker und Meta mit erfolgreichen Firmensituationen und dann reflektierten wir die Beziehung der im Raum aufgestellten Positionen zueinander. Selbstverst�ndlich hatte die Tr�umerposition in dieser Firma den gr��ten Platz. �Unsere Ideen, Hoffnungen, Erwartungen und W�nsche� an die Firmenentwicklung zu unterschiedlichen Zeiten in der Firma sprudelten von den Beteiligten nur so heraus. Realistische Machersituationen der konkreten Umsetzung wurden ebenfalls viele gefunden. Diese waren allerdings bei weitem nicht so energetisch freudvoll dargestellt wie die Tr�umerposition. Und die Kritikerposition war eher ungeliebt. Deshalb bestand unsere erste Arbeit in der W�rdigung der unterschiedlichen Positionen und der Herstellung angemessener kommunikativer Beziehungen zwischen diesen Positionen, die sich auch konkret in der Ver�nderung der r�umlichen Anordnung der Positionen ausdr�ckte. Selbstverst�ndlich lief dabei unterschwellig die gr��ere Diskussion �ber die generelle Umgangsweise miteinander in der Firma. War Kritik untereinander im Team offen erlaubt und erw�nscht oder nur heimlich so, dass der, der es erfahren sollte, nichts davon mitbekommt? Konnte Kritik positiv gewendet werden? Was ist der positiv gut nutzbare wichtige Anteil in Kritik? Und auch die Frage wie die eher kreativ planenden Mitarbeiter mit den eher aktiven Machern zusammenarbeiten. 

Nach diesem Schritt auf der allgemeinen Ebene und der Erarbeitung des beispielhaften Konsenses, wie es vorbildlich als Orientierung f�r die Zusammenarbeit sein soll, wurde das ausgew�hlte Thema Stellenbeschreibung von den beiden Teilnehmern auf den unterschiedlichen Positionen dargestellt und reflektiert. Jede Idee des Tr�umers wurde daraufhin untersucht, ob der Realist (Macher) wei� was genau auf der Handlungsebene Schritt f�r Schritt zu tun w�re und vom (wohlwollenden, kompetenten) Kritiker daraufhin begutachtet, welche Folgen daraus entstehen w�rden und was genau noch ber�cksichtigt werden sollte. Das wurde dann vom Tr�umer wieder aufgenommen und so ergab sich eine lebhafte Diskussion mit neuen Ideen und L�sungen, die zum Schluss von allen drei Positionen unterst�tzt wurden. Auf der Metaebene, Position 4, wurde sichtbar, dass auch die r�umliche Positionierung im Verlauf der Diskussionen einer Ver�nderung bedurfte. Das ist f�r mich als Trainer dann ein Zeichen daf�r, dass sich auch die innerlichen Positionen der Haltungen zueinander ver�ndert haben und die neuen Handlungsm�glichkeiten auf diesen Ver�nderungen basieren. Damit haben die beiden Seminarteilnehmer ihr konkretes Projekt Stellenbeschreibung zu ihrer Zufriedenheit wieder ins Flie�en gebracht und gleichzeitig hat das ganze Seminar unterschwellig nebenbei das Thema Umgang mit Kritik und der Integration unterschiedlicher Sichtweisen bearbeitet. 

Im Anschluss daran bildeten die Seminarteilnehmer kleine Gruppen zu weiteren Projekten, die sie dann so wie in der oben beschriebenen Demonstration durchf�hrten. Nachdem alle Gruppen damit fertig waren besprachen wir die Ergebnisse sowohl hinsichtlich der bearbeiteten Projekte als auch der verwendeten Technik. Bei diesen �bungen entstehen Synergieeffekte durch die integrative Zusammenarbeit des inneren Tr�umers, Realisten und Kritikers. Es wurde unter den Seminarteilnehmern auf anschauliche Weise deutlich, wer an welchen Projekten arbeitet und mit welchen Herausforderungen er es dabei zu tun hat. Speziell bei einem Projekt, bei dem es um Teamentwicklung ging, in einem Team, f�r das die F�hrungskraft in ihrem Aufgabenbereich zust�ndig ist, entfaltete sich nach der �bung viel Diskussion mit den anderen Seminarteilnehmern. Diese kannten vergleichbare Formen des Themas aus ihrem eigenen Aufgabenbereich. So konnten sie Anregungen geben, womit sie dabei schon erfolgreiche Erfahrungen gesammelt hatten oder was sie ausprobiert hatten und was bei ihnen funktionierte und was nicht funktioniert. Es muss ja nicht jeder das Rad neu erfinden.

Durch dieses Vorgehen fand im Seminar eine B�ndelung von Lernprozessen statt. Durch den Austausch an Erfahrungen fand Wissensmanagement im Sinne von Best Practice statt, die einzelne F�hrungskraft bekam eine Unterst�tzung bei einem Projekt an dem sie arbeitet, die Seminarteilnehmer lernten den Aufgabenbereich der jeweils anderen F�hrungskr�fte besser kennen, durch den Inhalt der Technik erweiterten die F�hrungskr�fte ihre psychosoziale kommunikative Kompetenz und die F�hrungskr�fte entwickelten auf eine kreative Art ganz nebenbei ihre Form des Umgangs miteinander weiter, sodass der Austausch von Wissen in Zukunft leichter m�glich ist.

Mit der Technik: "Disney-Strategie", lassen sich neue Projekte, Visionen, Ideen oder W�nsche mit den dazu geh�renden Umsetzungsstrategien erfolgversprechend entwickeln. Obwohl im Bereich professioneller kommunikativer Kompetenz viele Methoden existieren f�r die Entfaltung erfolgreicher Kommunikation, werden diese Methoden im Businessbereich noch viel zu wenig ber�cksichtigt. F�hrungskr�fte stehen dann oft mit ihren innovativen Projekten alleine, weil ihnen soziale und kommunikative Kompetenz im Umgang mit sich selbst und anderen fehlt.

4. Was haben wir aus dem Training gelernt?

Beeinflusst durch das Training hat sich in der Firma einiges ver�ndert. Statt der geplanten gemeinsamen Entwicklung der Corporate Identity, die nur ansatzweise stattfand, hat sich ein erfolgreicher Wissensmanagementprozess ergeben. Die F�hrungskr�fte nutzen inzwischen Intranet und Telefonaustausch bei sensiblen Herausforderungen im Arbeitsalltag, sie nutzen den kommunikativen effektiven Austausch in den Teambesprechungen auf Bereichsleiterebene, den sie in den Trainings entwickelt haben, Stellenbeschreibung sind eingef�hrt und ein Wandel von Misstrauen gegeneinander zur kooperativen Zusammenarbeit miteinander hat stattgefunden.

Als Ergebnis des Trainings in der Firma haben wir zusammengefasst, dass f�r umfassende Ver�nderungen in einer Firma trainingsbegleitend eine Steuerungsgruppe mit Team-Coaching eine gute Unterst�tzung darstellt, Einzel-Coaching f�r die oberste Leitungsebene hilfreich ist, Corporate Identity von der obersten Leitungsebene vorgegeben werden muss und die darunter stehende F�hrungsebene einen Umsetzungsspielraum daf�r braucht und dass es ganz wichtig ist, dass die oberste F�hrungsebene deutlich kommuniziert, dass Fehler und daraus lernen erlaubt sind und verantwortungsvolles Experimentieren erw�nscht ist, weil: Aus Fehlern wird man klug (drum ist einer nicht genug).

5. Folgen f�r die Angebote am NLP- & Coaching-Institut Berlin 

Als Antwort auf die ver�nderten Erwartungen unserer Kunden und als Ergebnis unserer Erfahrungen mit solchen Firmenprojekten, haben wir:

• Wissensmanagement in unsere Ausbildungen integriert, indem wir z.B. jedem Ausbildungskurs ein gesch�tztes internes Diskussionsboard zur Verf�gung stellen und Kursteilnehmer dabei unterst�tzen, darin Foren zu moderieren.

• alle unser NLP-Ausbildungen mit Coachingaufbauausbildungen erg�nzt, weil die Methoden, die in den einzelnen NLP-Ausbildungen vermittelt werden, optimal f�r Coaching einsetzbar sind. So, wie wir an unserem NLP- & Coaching-Institut NLP vermitteln, lernen die Teilnehmer auch, wie sie diese NLP-Techniken f�r Selbstmanagement, Coaching, Therapie, P�dagogik, eigene Seminare und/oder Organisationsentwicklung einsetzen k�nnen.

• das Thema Wissensmanagement in unsere kombinierte Ausbildung zum NLP-Trainer und Coach/Business-Coach integriert und starten diese Ausbildung mit der Open-Space-Technik, durch die sichtbar wird, welche Themen f�r die Gruppe von gro�er Bedeutung sind, wer dazu welches Wissen hat und wer mit wem an diesem Thema arbeiten m�chte. F�r die Umsetzung dieser Projekte beginnen wir in dieser Ausbildung mit kollegialem Coaching gleich am ersten Ausbildungswochenende. Open Space bietet sich grunds�tzlich als Methode an, mitarbeiterorientiert relevantes Wissen zu definieren und zu erfassen und dabei gleichzeitig Teamgeist, Vertrauenskultur und gemeinsame Visionen entstehen zu lassen. Dabei wird auch die Bereitschaft, Wissen weiterzugeben, gef�rdert. Die Mitarbeiter machen in diesem Prozess transparent, was ihnen in der Entwicklung der Arbeit am Herzen liegt, wof�r sie bereit sind, sich einzusetzen und Verantwortung zu �bernehmen und die Dokumentation macht das f�r alle sichtbar und l�ngerfristig nutzbar.

• die Ausbildung zum Wissensmanagement-Coach entwickelt, die auf alle vorhergehenden Ausbildungen aufbaut (NLP-Practitioner, Coach, NLP-Master, NLP-Trainer & Coach/Business-Coach) und sie voraussetzen. Ein Wissensmanagement-Coach begleitet bei uns auch mindestens 2 Ausbildungsstufen und ist dabei auch daf�r zust�ndig, den Austausch der Teilnehmer untereinander anzuregen und zu f�rdern. Er kann F�hrungskr�fte durch Einzel-Coaching und Teams durch Teamcoaching bei den vielf�ltigen kommunikativen Herausforderungen erfolgreicher Anwendung von Wissensmanagement kompetent unterst�tzen.   

Literatur & Webadressen

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Nielsen, Karl: "Ein NLP-Trainer sollte coachen k�nnen - Bericht �ber eine neue Art der NLP-Trainer-Ausbildung", Artikel in der Zeitschrift MultiMind 6/2000, S. 15 ff , www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

Nielsen, Karl: "Kooperationsnetzwerk in der Berliner NLP-Trainer- und Coachausbildung -  Mit Mitbewerbern kooperieren", Trainer-Kontakt-Brief Nr. 35, vom Juni 2001, S. 33, www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

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Wilber, Ken (2002): "Boomeritis, A Novel That Will Change Your Life", Shambhala Publications

Wilber, Ken: "On Critics, Integral Institute, My Recent Writing, and Other Matters of Little Consequence: A Shambhala Interview with Ken Wilber", bei: http://wilber.shambhala.com, ins deutsche �bersetzt bei: www.worldofkenwilber.com