Die überarbeitete und gekürzte Version des folgenden Artikels

wurde im Junfermann Verlag in der Zeitschrift MultiMind, 4/02, S.10-15 veröffentlicht.

Karl Nielsen

NLP ist Wissensmanagement

NLP ist die beste Sammlung von Methoden zur Förderung von optimaler inner- und zwischenmenschlicher Kommunikation, die ich kenne. Deshalb verstehe und vermittle ich diese Methoden in meinen Coach- und NLP-Ausbildungen sowie meinen Firmen­trainings, um andere Menschen dabei zu unterstützen, ihre Eigenverant­wortlichkeit, Flexibilität und Wahlfreiheit zu verstärken. 

Die Grundidee von NLP besteht darin, herauszufinden, wie besonders erfolgreiche Menschen etwas außergewöhnlich gut machen – und das Ergebnis anderen Menschen möglichst einfach zu vermitteln. Das ist auch die Grundidee von Wissensmanagement. Wenn jemand in einer Firma etwas besonders erfolgreich, gut und elegant macht, sollen alle anderen in der Firma die Möglichkeit erhalten, auch davon zu profitieren.

Der Zusammenhang zwischen NLP und Wissensmanagement

NLP ist deshalb Wissensmanagement, weil das verhaltensrelevante Wissen der außergewöhnlich erfolgreichen Kommunikationsexperten Fritz Perls, Virginia Satir und Milton Erickson durch Richard Bandler und John Grinder der NLP-Welt als optimierte NLP-Methoden zur Verfügung gestellt wurde und das NLP-Wissen für erfolgreiche Kommunikation permanent akkumuliert und weiterentwickelt wird. Auch die typische Schritte im Wissensmanagement sind im NLP berücksichtigt: Immer wieder wird zuerst definiert, was relevantes Wissen ist, nach dem man sucht, um die „Struktur der Magie“ herauszufinden, mit der man „Frösche in Prinzen“ verwandeln kann. Als zweites wird dieses Wissen bei hervorragenden Kommunikatoren identifiziert und durch Modellieren exzerpiert. Im dritten Schritt wird das Wissen in der NLP-Community über NLP-Ausbildungsseminare vermittelt. Die NLPler nutzen dieses Wissen im vierten Schritt, und fünftens pflegen Robert Dilts und die NLP-Verbände das gesammelte Wissen systematisch als NLP-Chief-Knowledge-Manager durch die NLP-Enzyklopädie und die Curricula.

Seit Anfang der 70er Jahre wächst das NLP-Wissen permanent, weil NLPler sich in der Regel umschauen, wo jemand etwas erfolgreich und gut macht, es durch Modellieren herausarbeiten und verfeinern und der NLP-Community zur Verfügung stellen. Dabei geht es darum, sowohl das sichtbare Verhalten als auch die mentalen Aspekte zu erfassen und so zu strukturieren, dass andere Menschen beides leicht erlernen und nachmachen können. Daraus entwickelten sich pragmatische Slogans wie „Wenn's wirkt, dann war's NLP“, „NLP orientiert sich an der Wirklichkeit, nicht an der Wahrheit“ oder „Im NLP ist alles ehrlich geklaut“. NLPler kennen keine Rücksichtnahme auf Theorien. Die Wirkung und der Erfolg sind wichtig – und nicht, ob etwas mit den herrschenden Theorien übereinstimmt. In der Molekularphysik ist das genauso. Dort werden die Theorien verwendet, die für das jeweilige Experiment gerade gebraucht werden, auch wenn sie sich gegenseitig ausschließen – weil es auf die reale Wirkung ankommt, nicht auf die theoretische Wahrheit. Nun, im NLP ist nicht ganz alles geklaut, weil die real sichtbaren und mental elizitierbaren Komponenten erfolgreichen Verhaltens oft erst durch NLP verstehbar und mit NLP verfeinert werden. Außerdem trennt NLP die Spreu vom Weizen. Wenn NLPler sich auch bei anderen aktuellen Methoden kommunikativer Kompetenz umschauen und Elemente dieser anderen Methoden ins NLP integrieren, dann entspricht es dem pragmatischen Ursprungsansatz von NLP. In diesem Sinne benutze ich im NLP auch Methoden des Harvard-Modells, die übrigens mit unserem Six-Step fast identisch sind, sowie Methoden aus der prozessorientierten Psychologie (POP) von Arnold Mindell und das Gravesmodell, das zumindest früher Bestandteil der NLP-Trainerausbildung war (s. GANLP-Trainerrichtlinien). NLP ist ein offenes System von effektiven Methoden für kommunikative Kompetenz, das beständig weiterentwickelt wird.

Wie wirkt Wissensmanagement?

Wissensmanagement wird oft falsch verstanden als eine sehr teure Einführung spezieller Computerhard- und -software zur Sammlung irrelevanter geschäftsinterner Trivialitäten, verbunden mit einem Anreizsystem zur Motivation der uneinsichtigen unwilligen Mitarbeiter. Oft sieht leider auch die Realität so aus. Einleuchtende Argumente sind dann, dass das Wissen von ausscheidenden Mitarbeitern der Firma verloren geht, dass Lösungen, die an einem Standort der Firma gefunden wurden, oft an anderen Standorten nicht bekannt sind und dass Wissen, das in teuren Projekten erarbeitet wurde, mit dem Ende des jeweiligen Projektes ebenfalls verloren wird. Gierige Firmenleitungen lassen sich dann zu hohen Investitionen für Wissensmanagement verleiten und wundern sich, dass es so nicht funktioniert. Dort, wo Wissen auf der obersten Firmenebene als Macht gehandelt wird, betrachten die Mitarbeiter ihr Wissen auch als ihre Macht und ihre Arbeitsplatzsicherheit: Der Geist der Einstellung der obersten Firmenebene durchzieht machtvoll das gesamte Firmensystem.

Wissensmanagement und NLP teilen eine Philosophie der Freiheit und der Gemeinschaft. Nur in einer Firma, die geprägt ist von Teamgeist und einem hohes Maß an kollegialer Rücksichtsnahme, kann Wissensmanagement seine volle Wirkung zeigen: Wenn Menschen es lieben, sich gegenseitig zu unterstützen, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und teamorientiert zu arbeiten. Leider wird der Begriff „Team“ im Firmenalltag oft verstanden und gelebt als „Toll, ein anderer macht's“. Deshalb ist Teamentwicklung der entscheidende Schlüssel für erfolgreiches Wissensmanagement. Nur in einer Firma mit gelebter Corporate Identity, die eingebettet ist in hohe Werte, herausfordernder Visionen und einer entsprechenden Firmenphilosophie auf allen Firmenebenen, kann Wissensmanagement sein volles Potential entfalten. Und nur dann lohnt sich die Investition in Computerhard- und -software für Wissensmanagement.

Bestandsaufnahme

Zuvor braucht es eine Entwicklung zur Kooperation zwischen den Mitarbeitern. Erst kommt die Firmenphilosophie mit Visionen und vorgelebten Werten auf der obersten Stufe der Firmenhierarchie, und dann kommen schrittweise auf den darunterliegenden Ebenen der Führungskräfte und Mitarbeiter Teamentwicklung und Corporate Identity. Manchmal haben die Mitglieder der obersten Firmenhierarchie mit ihren veralteten Vorstellungen vom Menschen resigniert. Sie glauben, sie müssten ihre Mitarbeiter motivieren und kontrollieren, weil sie nur unter Druck arbeiten würden. Wenn dieser Geist in der Firma herrscht, gehen nach und nach die besten Mitarbeiter, und der Rest igelt sich im herrschenden Pessimismus ein. Das sieht man dann unterschwellig an den Sprüchen auf Kaffeetassen oder an kleine Comics, die an unauffälligen Stellen platziert sind: „Der Chef hat immer recht“, „Radfahrer nicken nach oben und treten nach unten“, „Wir sind hier auf der Arbeit, nicht auf der Flucht“, „Der Fisch stinkt vom Kopfe“, „Management bei Champignons: viel Mist draufwerfen, alles im Dunkeln halten, und wenn einer den Kopf raus streckt – abschneiden“, „Gut, dass wir darüber gesprochen haben“, usw. Wir haben es dann mit sich selbst erfüllenden Prophezeiungen zu tun.

Sowohl aus der Maslow'schen Bedürfnispyramide als auch nach dem weiterentwickelten Spiralmodell von Claire Graves ist ersichtlich, dass bei uns Menschen das Bedürfnis nach Selbstentfaltung der in uns wohnenden Fähigkeiten in den Vordergrund tritt, sobald die zentralen überlebensnotwendigen Bedürfnisse ausreichend erfüllt sind. Der Prozess der Zivilisation der Menschheit (siehe Norbert Elias) ist mit der Entwicklung des Kapitalismus und der Globalisierung nicht abgeschlossen. Vielmehr befinden wir uns im anglo-europäischen Raum mitten in einer kritischen Entwicklungsphase auf den von Mangelmotivation begründeten Stufen 4 bis 6 des Gravesmodells im Übergang zur zweiten Ebene, auf der die Seinsmotivation und das vernetzte systemische Denken auf der 7. und 8. Stufe als grundlegende Lebenseinstellung Gestalt annehmen (siehe zu Graves auch MultiMind 3/02). Erich Fromm hat diese Thematik von Mangel- und Seinsmotivation ausführlich in seinem Buch: „Haben oder Sein“ diskutiert. Reinhard Sprenger zeigte in seinem Buch: „Mythos Motivation“ auf, wie verheerend es sich auswirkt, wenn Führungskräfte meinen, dass sie ihre Mitarbeiter motivieren müssten. Das, was in Firmen die Arbeit am meisten stört, ist, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern im Wege stehen. Statt auf der Grundlage des Wissens, dass Menschen gerne arbeiten und Verantwortung übernehmen, dafür Sorge zu tragen, dass sich ihre Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend entfalten können (siehe Maslow, Graves, Fromm), demotivieren Führungskräfte oft ihre Mitarbeiter – am meisten mit gut gemeinten mentalen oder finanziellen Motivationsanreizen. Hier bewahrheitet sich der Lehrsatz meines NLP-Lehrers Johann Kluczny: „Die meisten menschlichen Konflikte gehen zurück auf die ernsthafte Absicht, die Dinge zu verbessern.“

NLP und Graves

NLP hat bei den hier angesprochenen Themen durch die Integration fortschrittlicher Methoden kommunikativer Kompetenz die Möglichkeit, sich selbst zu transformieren und bei der gesellschaftlich anstehenden Weiterentwicklung angemessen mitzuwirken. Auf der Basis von Seinsmotivation und systemischer Netzwerke können NLPler sich selbst, das NLP und unsere Gesellschaft weiterentwickeln. Die Vorbereitungen sind dafür weitgehend abgeschlossen. Die Phase 1 des NLP in den ersten 7 Jahren (1972-1979) hatte, auf der Gravesstufe 4, den Schwerpunkt die grundlegenden Techniken in einem NLP-System zu ordnen (Bandler, Grinder, Dilts). Der aktuelle Abschluss dieser Phase ist die NLP-Enzyklopädie von Robert Dilts. In der Phase 2 auf der Gravesstufe 5 haben Anthony Robbins, Ratelband und andere auf antörnenden NLP-Massenveranstaltungen gezeigt, wie sich mit Hilfe von NLP jeder dafür begeistern kann, ein Gewinner und Sieger zu sein. Die dritte NLP-Phase auf der Gravesstufe 6 befriedig das Bedürfnis nach menschlicher Nähe und Offenheit. Es ist das NLP der Sensitiven, wo alle im Kreis sitzen und jeder jeden sieht und alle offenbaren, was sie in sich erleben. Diese Auseinandersetzung zwischen Menschen der Gravesstufe 6 und jenen auf der zweiten Ebene der Gravesstufen 7 und höher wird besonders ausführlich bei Ken Wilber diskutiert. Erst auf dieser zweiten Ebene kommen Seinsmotivation und systemisches Denken mit grenzüberschreitenden erfolgreichen Netzwerken zur vollen Entfaltung. Hier ermöglicht das verbreitete Werteset, dass jeder von und mit jedem lernt und jeder jedem ohne Konkurrenzängste gerne weiterhilft. In der Krise dieser Entwicklung stecken aktuell NLP, Wissensmanagement, Firmen und die gesamte Globalisierung. Nur durch eine klare Orientierung an befreienden Werten wie Ethik, Flexibilität, Seinsmotivation, Selbstverantwortung und NLP-Ökologie lässt sich diese Philosophie der Freiheit, die in Wissensmanagement und NLP enthalten ist, auch effektiv umsetzen.

Ich unterstütze den Netzwerkgedanken mit integriertem Wissensmanagement unter NLP-lern der Gravesstufe 7 und höher u.a. durch meine Mitarbeit bei der weltweiten Vereinigung der NLP-Institute, durch das Angebot einer Trainerausbildung im Kooperationsnetzwerk mit 12 NLP-Lehrtrainern und auch dadurch, dass jeder meiner NLP-Kurse auch nach Beendigung der NLP- oder Coachausbildung über eine qualitativ hochwertige, passwortgeschützte Diskussionsliste Wissen austauschen kann.

Ein Praxisbeispiel

Die Beschäftigung mit Wissensmanagement begann bei mir ganz harmlos mit dem Auftrag, für die Führungskräfte einer Firma eine Zukunftswerkstatt durchzuführen. Ein Jahr später folgte ein Training in systemischem Denken und Handeln, und nach einem weiteren Jahr der Auftrag, für diese Führungskräfte Teamentwicklung in Form der Lernenden Organisation nach Peter Senge mit integriertem Abschluss zum NLP-Business-Practitioner durchzuführen. Das wesentliche Ergebnis war nach diesen 7 mal 3 Tagen Training innerhalb von 2 Jahren ein Wissensmanagement-Prozess, bei dem die Teilnehmer miteinander und voneinander lernten. Aus dezentral vor sich hinarbeitenden Führungskräften an unterschiedlichen Standorten in Deutschland entwickelte sich ein Team, das gerade auch in den alltäglichen Krisen des Arbeitsalltages lernte, sein Wissen gegenseitig zur Verfügung zu stellen und aktiv in Anspruch zu nehmen.

Ist-Zustand & Motivation

Als Einstieg in die Teamentwicklung, die eine Voraussetzung für sinnvolles Wissensmanagement darstellt, ist es ganz besonders wichtig, die Ist-Situation zu erfassen und ausgehend von ihr die Motivation der Beteiligten an der Weiterentwicklung zu fördern. Wir wandten hierzu die Eisbergtechnik von Arnold Mindells Prozessorientierter Psychologie (POP) in Verbindung mit dem Reframing aus dem NLP an.

Mit einem Seil, das als Wasserspiegel den oberen Teil vom Teil unter Wasser trennt, deutete ich einen Eisberg an. Dann ließ ich die Teilnehmer auf kleine Kärtchen alle Ziele schreiben, die sie in der Firma haben. Sie wurden als oberer Teil des Eisbergs ausgelegt und besprochen. Im nächsten Schritt füllten die Teilnehmer für den unteren Teil Karten aus für alles, was ihnen in dieser Firma passierte, ohne dass sie es wollten – Dinge, die sie lähmten und die einfach so, gegen ihren Willen, passierten. Ob das Kopfschmerzen waren oder ein rauer Hals, Ärger über die Verwaltung oder Frustration durch andere Mitarbeiter oder Fassungslosigkeit über die unverschämten Forderungen mancher Kunden ...

In Arbeitsgruppen gingen die Teilnehmer die einzelnen Karten durch und überlegten, wie der jeweilige Inhalt als Antriebskraft genutzt werden konnte, um was genau wie zu verändern. Welcher Veränderung bedarf es in der Firma, damit keine Kopfschmerzen mehr entstehen, kein rauer Hals, kein Ärger über die Verwaltung, keine Frustration durch andere Mitarbeiter und keine Fassungslosigkeit durch unverschämte Forderungen von Kunden? Zielorientierung im NLP bedeutet, das mental entstehen zu lassen, was stattdessen da sein sollte – und sich in diesen Situationen zu erleben. Durch die dissoziierte mentale visuelle Zieltrance entsteht aus der Sicht von NLP Motivation. Ganz besonders interessiert mich natürlich, was jeder selbst dafür tun kann, damit sich die gewünschte Veränderung einstellt. Dazu erklärte ich den Unterschied zwischen „Opfer sein“ und „sich aktiv für seine Situation einsetzen“. Dann stellte ich die Frage nach den Auswirkungen auf die Gesundheit und das übrige Leben, falls alles so bliebe, wie es war. Ich bat die Teilnehmer, sich vorzustellen, dass 5 oder 10 Jahre vergangen wären: Was wären sie bereit zu investieren, damit sich die Arbeitssituation so verändert, dass sie sich wohlfühlen und die Arbeit eine positive Auswirkung auf ihre Gesundheit und ihr sonstiges Leben hat?

Der Grundsatz dabei lautet: „Wenn Sie immer nur das tun, was Sie schon immer getan haben, dann werden Sie immer nur das erhalten, was Sie schon immer erhalten haben.“ Dagegen hilft nur ein Training in Flexibilität mit neuen Verhaltensweisen und die Erkenntnis, dass sich die Reaktionen der anderen am besten dadurch verändern lassen, dass man seine eigenen Aktionen verändert.

Für die Einführung von Wissensmanagement bereiten solche Kommunikationseinheiten die Bereitschaft dafür vor, sich auszutauschen und miteinander voneinander zu lernen. Nur in einem Klima, in dem jeder eine hohe Motivation hat, sich für die Weiterentwicklung der Abläufe in der Firma im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) einzusetzen, hat Wissensmanagement eine Chance.

Bei der Sammlung der Ziele waren sich alle einig, und es wurden wundervolle, hehre Ziele entwickelt. Beim Zusammenstellen all dessen, was mit den Mitarbeitern gegen deren Willen passiert, fiel die Stimmung plötzlich ab. Überarbeitung, Stress-Symptome, emotionale Belastungen, Missverständnisse, unsinnige Arbeitskonflikte, Burnout, fehlende Anerkennung usw. wurden zusammengetragen. Die Frage nach den Folgen, sollte sich in den nächsten 10 Jahren nichts wesentliches daran ändern, verbesserte die Stimmung auch nicht. Erst die kreativen Ideen, was man aus diesen Situationen machen kann, wenn man sie als Antrieb für Veränderung benutzt, veränderten nach und nach die Atmosphäre. In der Gruppe entstand zuerst eine Art Wachwerden, dann ein kreatives Aktivwerden und schließlich Begeisterung. Die Führungskräfte entwickelten neue Ideen, was sie angesichts dieser Situation in nächster Zeit gezielt angehen würden. Sie tauschten sich aus, was wer bereits wo und wie erfolgreich geschafft hatte, und beflügelten sich gegenseitig. Das war Best Practice – oder Wissensmanagement auf Führungskräfteebene live.

Gewinnbringender Umgang mit unangemessener Kritik

Bei den Verhandlungstechniken übte ich mit den Teilnehmern den Umgang mit unangemessener Kritik und Aggressionen. Dabei ging es mir darum, zwischen Reiz und Reaktion den Abstand zu vergrößern und den Verstand einzuschalten: Entscheidungsfreiheit statt unüberlegtem Reagieren war das Ziel.

Wenn Sie jemand kritisiert und Sie sich betroffen fühlen, dann setzt oft eine automatische Reaktion ein. In solchen Situationen ist hilfreich: 1. Zeit zu gewinnen, 2. sich zu entschuldigen, 3. den anderen zu würdigen, 4. die vordergründige Sicht zu relativieren und 5. die Frage nach dem dahinterliegenden Wunsch zu stellen.

Zeit gewinnen, z.B. durch Backtrack: Wiederholen Sie, was der andere gesagt hat, mit Ihren Worten und achten Sie auf seine Zustimmung.

Sich entschuldigen: Sagen Sie, dass es Ihnen leid tut, wenn der andere Sie eventuell falsch verstanden hat. Oder sagen Sie, dass Sie bedauern, wenn der andere sich ärgert. Durch solche Formulierungen haben Sie keine Schuld zugegeben. Vielmehr besänftigt das Ihren Gesprächspartner, und Sie haben wieder mehr Zeit zum Nachdenken gewonnen, worum es eigentlich geht.

Den anderen würdigen: Achten Sie auf Ihre innere Haltung. Denken Sie besonders jetzt daran, dass es offensichtlich gerade eine interessante Chance gibt, etwas Unvorhergesehenes zu lernen. Signalisieren Sie nonverbal Interesse, Zuwendung und Offenheit. Unterstellen Sie Ihrem Gesprächspartner jetzt eine positive Absicht.

Sicht relativieren: Sagen Sie dann so etwas wie: „Ach, so sehen Sie das. Ich hätte das von diesem Standpunkt gar nicht gesehen. Das ist ja interessant, das auch mal aus dieser Perspektive zu betrachten.“ Die Relativierung wirkt auch auf Ihre Art, die Dinge zu sehen. 

Powerfrage stellen: „Was ist denn jetzt in dieser Angelegenheit Ihr konkreter Wunsch an mich?“

Gegenseitige Kritik bleibt in einer Firma nicht aus. Manchmal ist sie  ungerechtfertig, manchmal überzogen, und oft wird sie zurückgehalten, weil man nicht gelernt hat, sie konstruktiv einzubringen. Dann kommt sie bei unangemessenen Kleinigkeiten zum Vorschein und stört das Betriebsklima. Gerade beim Austausch über die „beste“ Art, bestimmte Aufgaben zu erledigen, entstehen leicht emotionale Kränkungen, die den gesamten Best Practice-Prozess blockieren können. Hier ist es sehr hilfreich, wenn alle Beteiligten gelernt haben, sich gegenseitig zu würdigen und mit unvermeidbaren emotionalen Ladungen konstruktiv umzugehen.

 Im aktuellen Training gab es den Konflikt, dass der Direktor auf der obersten Hierarchie-Ebene in anderer Intensität als die anderen Führungskräfte die Gefahren ökonomischer Verluste durch drohende schlechte Auftragsentwicklung erkannte. Niemand wusste klarer als er, dass kreative Veränderung in der Firma notwendig waren. Dadurch stand er unter einem viel größeren Verantwortungsdruck als die anderen. Bei der Diskussion sensibler Bereiche vermittelte er diesen Druck stellenweise durch lautstarke Äußerungen. Die anderen Führungskräfte erlebten das als Angriff auf sich und ihre Arbeit. Erst als sie mit der oben stehenden Übung lernten, den Abstand zwischen Reiz und Reaktion zu vergrößern, konnten sie die positive Absicht ihres Direktors in der Situation live verstehen und damit konstruktiv umgehen. Das war ein wichtiges Element, um die Angst der Führungskräfte, etwas falsch zu machen, zu verändern.

Inhaltlich qualitatives Wissensmanagement ist nur in Teams möglich, in denen die Freiheit, Fehler machen zu dürfen, etwas nicht zu wissen und, ohne Sanktionen zu befürchten, danach fragen zu dürfen, von allen verstanden wird.

Reframing im 6-Step-Stil

Für alle Arten von Meetings trainiere ich mit den Teilnehmern, wie sie Problemthemen in Meetings mit hohen Erfolgsaussichten moderieren können. Diese Technik ist im NLP bekannt als 6-Step. Sie wurde ursprünglich entwickelt, um mit psychischen konfligierenden Persönlichkeitsanteilen zu arbeiten und lässt sich, unter Einbeziehung weiterer NLP-Fähigkeiten, wunderbar als Orientierungsformat für Mitarbeiterbesprechungen nutzen.

1.      Problem klären und Ideen säen: Bei der Eröffnung der Mitarbeiterbesprechung geht der Leiter auf die Punkte ein, was bei dieser Besprechung besonders wichtig ist, stellt es in den größeren Rahmen der Firma und sät nebenbei Ideen wie z.B.: „Wir bearbeiten entstehende Fragen gemeinsam. Wir sitzen alle in einem Boot.. Viele sehen mehr als einer.“

2.      Kommunikation mit dem „Unbewussten“ etablieren: Bei diesem Schritt werden die Mitarbeiter bei der Besprechung wie das „Unbewusste“ zur Zusammenarbeit eingeladen. Der Leiter der Besprechung klärt auf angemessene Art, wie die Bereitschaft bei allen Beteiligten ist, über die unter 1. angesprochenen Themen ernsthaft zu reden und dafür Lösungen zu suchen, welche allgemeinen übergeordneten Fragen es dazu gibt, ob Vorbehalte existieren oder Themen, die dem einen oder anderen als wichtiger erscheinen. Dabei achtet er ganz besonders auf nonverbale Einwände und reframed diese gegebenenfalls als positive Absicht.

3.      Absicht vom Verhalten trennen: Bei der Besprechung eines schwierigen Themas trennt der Leiter zwischen dessen Erscheinungsweise und der dahinter liegenden positiven Absicht. Was war die ursprüngliche Absicht, aus der das Problem entstanden ist? Was ist die Meta-Absicht oder der größere Rahmen, um dieses Problem zu lösen?

4.      Für die Absicht neue Verhaltensweisen finden: Hier führt der Leiter einen kleinen Brainstorming-Prozess durch. Er lädt die Teilnehmer dazu ein, alle Ideen kreativ zu äußern und achtet darauf, dass keine zensiert wird. Oft regt eine „unmögliche“ Idee kurz danach zu einer wirklich „optimalen“ Lösung an.

5.      Verantwortung für das neue Verhalten klären: Im nächsten Schritt werden die Ideen ausgewertet und die beste herausgefiltert. Dabei klärt der Leiter auch, wer was bis wann mit welcher woran messbarer Zielerfüllung übernimmt.

6.      Ökologiecheck und Future Pace: Zum Schluss ist es sinnvoll, nochmals kurz die Auswirkungen des gesetzten Zieles auf eventuelle unerwünschte Folgen zu überprüfen. Wie wirkt es sich insgesamt auf uns als Gruppe und auf unsere Firma aus, wenn wir dieses Ziel so erreichen? Welche Folgen hat das worauf? Sind alle Folgen wirklich positiv, oder gibt es irgendwelche Bedenken? Wie lassen sich eventuelle Bedenken sinnvoll nutzen?

Dieses Vorgehen entspricht auch den klassischen Grundsätze des Harvard-Konzeptes für den erfolgreichen Umgang mit Konflikten in Verhandlungssituationen: nicht um Positionen feilschen, sondern eine echte Verhandlungsbeziehung eingehen, sich klar sein über die „beste Alternative“ zur Einigung (Konfliktkosten, Verhandlungsrahmen), Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln, den Menschen würdigen (Rapport), auf Interessen konzentrieren und nicht auf Positionen, die Interessen erforschen (positive Absicht), Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) zum beiderseitigen Vorteil entwickeln (Brainstorming) und den Streit umfunktionieren zur gemeinsamen Suche nach objektiven Kriterien für das Ergebnis.

Bei der Einführung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagementprojekten sind erfolgreiche Meetings dringend erforderlich. Und der Erfolg von Meetings lässt sich daran messen, wie gut der Teamgeist dabei geweckt wird und wie effektiv gemeinsame Themen bearbeitet werden. Nur dadurch entwickelt sich die Bereitschaft, wesentliches Wissen zu tauschen.

Soweit ich mich erinnere, war dies eine der schönsten Übungen für die Teilnehmer: Ich bat sie, mit mir eine ihrer typischen Mitarbeiterbesprechungen zu spielen. Ich war der Leiter, und sie spielten jeweils den Mitarbeiter aus ihrem Verantwortungsbereich, dessen Verhaltensweisen und Einstellungen sie am wenigsten mochten. Natürlich war diese „Mitarbeiterbesprechung“ sehr lebendig, und immer, wenn ich gerade wieder etwas Boden unter meinen Füßen hatte, wurde ich wieder aufs Schärfste herausgefordert. Bei dieser Übung lachten wir alle sehr viel. Gleichzeitig zeigte sich natürlich, dass viele Führungskräfte mit speziellen Anspruchshaltungen von Mitarbeitern ihre Probleme hatten. Allein schon zu erfahren, dass es den anderen auch so ging, verschaffte Erleichterung. Der Wissensaustausch darüber, wie man erfolgreich damit umgehen kann, war für die meisten eine große Bereicherung.

Creating Future History

Wenn Führungskräfte überlegen, in welcher Art sie neue Ideen am besten umsetzen, dann hilft diese Technik, den Kern der empfehlenswertesten und aussichtsreichsten Herangehensweise zu finden – gerade wenn man sich zwischen mehreren Möglichkeiten der Vorgehensweise entscheiden muss.

Nachdem alle Teilnehmer eine derartige Situation aus ihrem Arbeitsbereich ausgewählt hatten, machte ich die Übung mit einem Teilnehmer vor und bat danach alle Teilnehmer, in kleinen Gruppen die anderen Themen entsprechend zu bearbeiten.

An Ort 1 im Raum ließ ich den Teilnehmer das Problem beschreiben. Dann ging ich mit ihm einige Jahre in die Zukunft zu Ort 2 im Raum, und wir schauten zurück auf Ort 1. Der Teilnehmer erzählte mir – jetzt aus der zukünftigen Perspektive –, wie er das Problem gelöst hatte. Danach gingen wir wieder zu Ort 1 in die aktuelle Zeit und wählten einen Ort 3 in einer anderen Zukunft. Dort berichtete er mir von einer völlig anderen Strategie seiner „damaligen“ Problemlösung. Das wiederholten wir noch ein drittes Mal an Ort 4. Schließlich gingen wir auf einen 5. Ort der Metaposition außerhalb von Raum und Zeit und reflektierten die drei unterschiedlichen Arten, das Problem zu lösen. Die zentrale Frage dabei war jetzt: „Welche Elemente waren bei allen drei Lösungen gleich, ohne dass das vorher bewusst war?“ Diese Elemente erforschten wir weiter und bauten darauf die optimale Lösung auf. Dabei gingen wir davon aus, dass die kreative Weisheit des Unbewussten sich auf seine Art in alle drei Variationen eingeschlichen hatte und die Informationen zur Lösung dadurch sichtbar werden ließ.

Solche Techniken lassen sich natürlich nicht ohne jegliches Vorwissen anwenden. Der Trainer braucht dafür geschulte Wahrnehmungsfähigkeit, Rapport, Framingtechniken und andere Methoden aus der NLP-Ausbildung, damit solche Interventionen ihre volle Wirkung zeigen.

Bei der Einführung, Umsetzung und Begleitung von Wissensmanagement-Projekten stehen Führungskräfte an vielen Stellen vor der Wahl, in welcher Art sie die geplanten Veränderungen kommunizieren. Fehler in der Kommunikation können hier gravierende Ablehnung des Projektes mit enormen passiven Folgekosten nach sich ziehen. Solche Übungen werden besonders gerne im Coaching von Führungskräften angewendet.

Meine Arbeitseinstellung auf dem Hintergrund von NLP

Diese Einstellungen sind kommunikationstheoretische Orientierungen zur Erhöhung der Wahrscheinlichkeit von Erfolgen. Es handelt sich nicht um Wahrheiten. Im NLP geht es um Wirklichkeit. Sie erinnern sich: Wenn es wirkt, dann war es NLP.

- Das Problem ist die Ressource.

- Hinter jedem Problem versteckt sich mindestens eine positive Absicht.

- Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen sinnvoll nutzbaren Zwischenraum.

- Menschen, die zusammenarbeiten, bilden ein Team oder ein „System“. In solchen „Systemen“ aktivieren sich automatisch Themen zur Weiterentwicklung. Werden sie nicht aktiv bearbeitet, dann entstehen größere Probleme.

- Kommunikation kann jeder lernen.

Ziel- und Ressourcenorientierung

Bei Veränderungsarbeit stehen die Ziele und Ressourcen im Vordergrund. Wohin will der Kunde oder Klient? Welche Fähigkeiten hat er schon, und welche kann er dafür noch aktivieren? Wohlgeformte Ziele im NLP-Format beflügeln und begeistern und ziehen den Klienten wie starke Magnete an. Das macht NLP-Veränderungsarbeit so locker, leicht und lustig.

Alles hängt mit allem systemisch zusammen

Denkprozesse drücken sich auch körperlich aus – und umgekehrt. Das Verhalten eines Gruppenmitglieds drückt immer auch Aspekte der anderen Gruppenmitglieder aus und steht mit deren Verhalten und deren Haltung im Zusammenhang. Konflikte, die jemand draußen erlebt, sind oft selbst inszeniert, um sich auf innere Wachstumsmöglichkeiten aufmerksam zu machen. „Außenseiter“ sind die besten Anzeigeinstrumente für Gruppenprozesse.

Die Landkarte ist nicht das Gebiet.

So etwas wie eine „objektive Wirklichkeit“ außerhalb des Betrachters ist nicht „objektiv“ durch die Sinne erlebbar. Im Prozess der Wahrnehmung filtern Menschen notwendigerweise die unendlichen Reize von außen. Sie tilgen, verzerren und generalisieren diese Reize. Im Gehirn entsteht dadurch eine innere subjektive Landkarte der „Wirklichkeit“. Diese Abbildung ist nicht dasselbe wie das Abgebildete. 

Jede Stelle dieser Landkarte ist mit vielen Erfahrungen, Hoffnungen, Werten, Einstellungen und Glaubenssätzen verbunden. Jede Veränderung dieser Verbindungen verändert das Erleben und auch die Handlungsfähigkeit des Menschen. NLP konzentriert sich deshalb darauf, diese Verbindungen in der subjektiven Landkarte zu beeinflussen. Mit Hilfe von NLP wird die Auswahl möglicher Verhaltensweisen erhöht. Dabei entstehen neue Verhaltensmöglichkeiten, die die Ziele des Menschen effektiv unterstützen. Darin liegt der große Wirkungsgrad des NLP. 

Menschen verwechseln oft ihre Landkarte mit der Wirklichkeit und machen sich dadurch handlungsunfähig. NLP hilft, die Landkarte so zu verändern, dass Handlungsfähigkeit, Lebensfreude, Motivation und Zufriedenheit entstehen können. 

Erhöhung von Wahlmöglichkeit und Flexibilität  

NLP geht davon aus, dass sich jeder Mensch immer für die beste Wahl entscheidet. Deshalb reicht es oft, neue Wahlmöglichkeiten hinzuzufügen und so die Flexibilität zu erhöhen.

Meine Gefühle reguliere ich selbst

Jeder bestimmt seine Art des Erlebens und die damit verbundenen emotionalen Zustände selbst. Aus dieser Position heraus besteht die Möglichkeit, die eigenen emotionalen Zustände aktiv zu beeinflussen und zu steuern. Damit macht NLP Menschen handlungsfähig – und verwandelt Frösche in Prinzen.

Reaktion und Feedback statt Fehler

Die Bedeutung von Kommunikation ist die Reaktion, die man erhält, und nicht die eigene Absicht. Es gibt keine „Fehler“ und keine „Schuld“, nur Feedback und Verantwortung. Aus dieser Sichtweise heraus braucht man sich nicht mehr mit Schuldzuweisungen und Fehlerbeschreibungen aufzuhalten. Man kann die Reaktion, die man erhält, einfach als Feedback verstehen und sich darauf konzentrieren, sein Verhalten so lange zu verändern, bis man die Reaktionen bekommt, die man gerne haben möchte.

Jedes Problem enthält mindestens ein Geschenk

Jedes Problemverhalten hat eine positive Absicht. NLP unterscheidet zwischen dem Verhalten und der Absicht, die dahinter steht. Oft erweist sich ein Verhalten für die dahinterstehende Absicht nicht als förderlich. NLP hilft, die dahinterstehende positive Absicht in Kooperation mit dem Unbewussten herauszufinden und neue Wege zu finden, diese Absicht umzusetzen. Mit der Core-Transformations- technik können Menschen sogar die Mini-Satori-Glücksgefühle erleben, die hinter einem Problem verborgen sind. 

NLP-Grundsatz (Axiom): Die Absicht von jedem Verhalten ist positiv.

Auf der Grundlage solcher Grundannahmen versteht sich NLP als die Wissenschaft vom subjektiven Erleben. Philosophisch steht die NLP-Weltsicht dem radikalen Konstruktivismus (Heinz von Förster) nahe. In diesem Sinne ist NLP nicht einfach „nur“ eine Sammlung effektiver Techniken, sondern eine pragmatische Erkenntnistheorie.

Der Zauber im NLP geht von der eigenen Verzauberung aus. Wenn man in einem System etwas verändern möchte, dann liegt die NLP-Lösung in der eigenen Veränderung. Die hat Folgen. Und darum geht es im NLP. Deshalb findet die größte permanente Veränderung im NLP-Anwender selbst statt. Mit seiner eigenen Veränderung verändert er die Reaktionen, die er bekommt, und darin besteht die Möglichkeit von Einflussnahme. 

NLP erwartet von seinen Anwendern die Anwendung der Methode auf sich selbst. Das nennen wir Reflexivität und Integrität – oder auch „walk your talk“.

Ich will gar nicht verheimlichen, dass die NLPler auch Menschen sind und sich manchmal ganz und gar nicht an ihre eigenen Grundsätze halten. Auch das macht das NLP offen, frei und menschlich. Getreu dem Motto: „Aus Fehlern wird man klug, drum ist einer nicht genug“ oder: „Erfolg ist das Ergebnis von richtigen Entscheidungen. Richtige Entscheidungen sind das Ergebnis von Erfahrungen. Erfahrungen sind das Ergebnis von Misserfolgen und falschen Entscheidungen.“

Literatur & Webadressen

- Beck, Don Edward; Cowan, Christopher C.: Spiral Dynamics - Mastering Values, Leadership and Change. Blackwell-Verlag, 1996. www.spiraldynamics.net

- Dilts, Robert: NLP-Enzyklopädie.  www.nlpu.com

- Dilts, Robert: Kommunikation in Gruppen & Teams - Angewandtes NLP. Junfermann, Paderborn 1997.

- Dilts, Robert; Bonissone, Gino: Zukunftstechniken zur Leistungssteigerung und für das Management von Veränderungen, Junfermann, Paderborn 1999.

- Elias, Norbert: Über den Prozeß der Zivilisation I & II. Soziogenetische und psychogenetische Untersuchungen. Suhrkamp, Frankfurt/M. 1939, 2000.

- Jäger, Roland: Praxisbuch Coaching – Erfolg durch Business-Coaching. Gabal, 2001.

- Kline, Peter; Saunders, Bernard: 10 Schritten zur Lernenden Organisation. Junfermann, Paderborn 1996

- Levinson, Jay Conrad: Die 100 besten Guerrilla Marketing Ideen. Campus, Frankfurt/M. 2000.

- Lynch, Dudley: DelphinDenken. Rudolf Haufe Verlag, 1996. www.braintechnologies.com/graves.htm

- Maaß, Evelyne; Ritschl, Karsten: Coaching mit NLP. Erfolgreich coachen in Beruf und Alltag. Ein Übungsbuch, Junfermann, Paderborn 1997.  www.nlp-spectrum.de

- Maaß, Evelyne; Nielsen, Karl: Ein neuer Impuls im NLP-Feld – Kooperation statt Konkurrenz. MultiMind – NLP aktuell, August 2001, S. 15 – 17. www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Mindell, Arnold: Der Weg durch den Sturm. Vianova, 1997

- Nielsen, Karl: Webseite zu Claire W. Graves, www.NLP-Nielsen.de/graves.htm

- Nielsen, Karl: Wissensmanagement ist professionelle Kommunikation – Wie NLP, Coaching und Graves-Diagnostik beim Wissensmanagement eingesetzt wird. In: Christiane Prange (Hrsg.): Organisationales Lernen und Wissensmanagement – Erfahrungen aus Wissenschaft, Industrie und Beratung. Gabler Verlag, 2002

- Nielsen, Karl: Ein NLP-Trainer sollte coachen können - Bericht über eine neue Art der NLP-Trainer-Ausbildung. MultiMind – NLP aktuell 6/2000, S. 15 ff . www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Nielsen, Karl: Kooperationsnetzwerk in der Berliner NLP-Trainer- und Coachausbildung -  Mit Mitbewerbern kooperieren. Trainer-Kontakt-Brief Nr. 35 vom Juni 2001, S. 33.  www.nlp-nielsen.de/coachartikel.htm

- Owen, Petra; Owen Anthony James: Guerrilla-Marketing-Group, www.guerrilla.de

- Owen, Harrison: Open Space Technology. Berrett-Koehler, San Francisco 1997.

- Rauen, Christopher: Coaching, Verlag für Angewandte Psychologie, 1999.

- Schmidt-Tanger, Martina: Veränderungscoaching. Junfermann, Paderborn 1998.

- Senge, Peter M.  u.a.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett, Stuttgart 1996.

- Wilber, Ken: Boomeritis, A Novel That Will Change Your Life. Shambhala Publications, 2002.

- Wilber, Ken: On Critics, Integral Institute, My Recent Writing, and Other Matters of Little Consequence. A Shambhala Interview with Ken Wilber. Bei: http://wilber.shambhala.com, ins Deutsche übersetzt bei: www.worldofkenwilber.com